美国营销公司HyperSocial创办人布拉登·华莱克(Braden Wallake)去年解雇两名员工，并在领英（Linkedln)上传一张泪流满面的自拍照，“不是每个CEO都很冷酷无情”。没想到，这则贴文涌入1万则评论，反应两极。

有人抨击，他在员工受苦的时刻，却强调自己的悲痛。不过被解雇员工之一的诺亚·史密斯（Noah Smith)替前老板辩护，力挺这位乐观、关心员工的CEO。

美国金融科技公司CircleUp的CEO莱恩·卡尔德贝克（Ryan Caldbeck）2016年在会议上宣布裁掉15%的员工，当着45名员工的面落泪。他坦言，在裁员时，身为管理者，如何拿捏。“沉默寡言”与“过度分享”之间的那条线，并不容易。《敢于领导》指出，高阶主管分享脆弱的一面是一种艺术，因为并非所有人都会买单。

《如何从情感上处理裁员》(How to Emotionally Process a Layoff)指出，不论是管理者或员工，应尽量走出解雇与被解雇的情绪，减少用“职业”来自我认同，而是要积极规划下一步。

解释异动情形，

回答问题、安抚军心

领导者除了得先消化自己的情绪，也得留意团队因为裁撤而引发的震荡。《裁员后保持留下员工的参与感》一文指出，领导者在裁员后，要做好三件事情，维持团队士气。

首先，明确告知留下来的人，公司即将裁员。有多种形式能传达这个讯息，好比经过离开的人同意，在会议上宣布详情。你可以使用固定开场白，像是“我有一些棘手的消息要与大家分享，我们部门一直在计划裁员。”接着宣告哪些人即将离开组织、哪些职位不会再补人。

其次，说明往后的异动情况。员工最在意的是“接下来会不会轮到我”，因此要具体阐述公司后续的裁员计划。例如，向团队表明，如果财务报表达成某个目标，公司在几年内不会再裁员。

第三，处理员工的各种反应、提问。详细解答各式问题，确保团队稳定。例如，“裁员过程是如何决定的？”他们做到哪一天会离开？”“他们之后还有机会回来吗？”“我们是不是要承担这些人的工作？”

讨论组织未来走向，

让所有成员思考去留

稳定军心的另一个关键，是领导者要与留下来的人谈论公司未来的方向。例如，公司有哪些单位会撤裁、改组；管理部门会制订哪些业务目标，会由哪些人来完成，以及什么时候要达成这些事情。

接着，要在公司大会议、部门小会议上，分别传递这些讯息，甚至请中层主管一对一与员工沟通，请他们说出不敢在会议表达的意见。

有个反面例子是，出租电动滑板车的新创公司Bird，2020年裁员406人，他们的通知方式竟然是请这些人，参与一场“网络研讨会”，员工点进去之后，只看到疫情的字卡，接着传来一组机器人的声音，说明疫情如何影响公司，导致他们被迫裁员。

《纽约时报》《疫情下的裁员重创新创企业》中指出，有Bird的员工抱怨，裁员这么重大的讯息，竟由冷漠的机器人声通知，仿佛上演美剧《黑镜》情节。总结来说，企业在裁员时，即使做不到给福利、提供更多资源等加值服务，至少要做好基本沟通，让团队感受到，老板是真正在乎所有人，而不是只想跑流程、削减成本，留下来的员工才愿意和公司站在同一线。