任何领导人都不能少:分散式领导、平衡众人之力
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2020-01-01
摘要:员工拥有很大的自主权,因此总是会有一些有才能的人可以启动或加入新的项目。

我们讨论的文化试金石,支持所有这三种类型的领导人,它们共同创造一个可调整与自我强化的系统。员工拥有很大的自主权,因此总是会有一些有才能的人可以启动或加入新的项目。权力分散到整个组织,因此人们可以自由地推动良好的项目构想。人们很早就接受领导力培训并建立强大的人脉网络,因此知道如何吸引适合的人加入。连结距离遥远的人与交流共同的目标,因而促进了创意的碰撞,进而把各自孤立的项目,转化为可创造综效的协作。根据需求而集体进行的资源分配,就表示有前景的项目会得到所需的支持。强调明确、普遍认同的价值观,再加上简单的规则,能确保投资决定与组织的优先事项调和一致。

志愿加入(或不加入)新产品开发团队的员工,是项目能否取得资金的重要因素。这个系统的三个方面值得特别强调。

分散式领导。在PARC与戈尔公司,都有相当多的员工把自己当做领导人,公司文化预期他们这么做。因此,这两家公司都拥有一群随时准备上阵的领导人,而在情势需要时,领导权的确很轻易就从一组人手中移交到另一组人手中。

当然,不同类型的领导人总是在相互交流,他们的任务也不是100%不同。我们不认为一个人可以同时发挥这三种类型领导人的功能,不过这些职务的流动性比我们描述的要大得多。一位天生的促成型领导人会连结、沟通与指导他人,不论他的头衔或位阶为何,就像杰出的创业型领导人会在经营公司的同时,持续提出新产品的构想。我们也曾看过有一些促成型领导人发起并管理大规模的变革运动,而这些原本更像是由架构型领导人负责的行动。

众人的力量。学者用“浮现”(emergence)一词来形容这个过程,也就是整体系统层次的秩序是来自较低层级集体的个人互动。我们在PARC与戈尔公司都看到这种情况。如我们之前所述,参加(或不参加)某个新产品开发团队的志愿人员,是决定那个项目能否得到经费的重要因素;而如果之后有更多人加入,代表他们投赞成票,资源就会持续流入。时间会证明这种结合了架构型领导人的群众外包策略,是否比CEO下达的决策更好,不过至今为止的纪录都不错。当有许多人观察环境,与顾客交谈,并且依他们所见而行动,整个组织就会非常灵敏,并且能够转到新的方向。

平衡自由与控制的流程。当我们与领导人谈到这种制度时,大多数人都理性地同意应该把权力、决策和资源分配都分散出去。但实现这一点,又是另一回事。他们的一大担忧在于组织会陷入混乱。但PARC与戈尔公司的情况显示,是有可能建立一些流程,结合这些流程而得以维持的秩序,可以比官僚规范还好,同时还能支持创新。

→必须要说服个人加入团队,因此他们的回馈意见与疑虑在开发流程的早期就会被纳入,而如果项目前景不佳,人才就会自动流失。

→促成型领导人花很多时间与精力讨论新资讯,因此没有人的策略心态会趋于僵化。

→与商业模式有关的文化价值观和简单规则,是每天对话与决策流程的一部分,因此人们不会分散往各种不同的方向前进。

→集体审查可确保投资决策不是取决于领导人的心爱项目。

→项目都是从小赌注开始,然后反复进行再投资,因此一个糟糕的赌注不会摧毁整体运营。

 让组织赢得员工的心

改善新产品成功率、提高员工投入程度

我们描述的领导人角色、文化规范和系统层次的查核,帮助组织赢得员工的心,这虽然不易定义,却非常实在。我们每次去戈尔公司,都会听到某个新的、往往也是出乎意料的有趣领域,而最近的探索主题包括能在飞机上提供可靠Wi-Fi的绝缘电缆,不笨重却能保暖的制鞋技术。PARC与戈尔公司都洋溢着非凡的活力与生活乐趣。公司若想要改善新产品的成功率,并提高员工投入程度,就应该注意这一点。

 灵敏领导的缺点

这种管理制度是创新与再造的强大推动力,但它不适合胆小的人,这是基于几个原因:

它十分复杂。这些组织有许多可灵活调整移动的部分。其中有许多部分是自我管理的,但这不会让沟通协调变得比较容易;有时反而让协调更困难。领导人必须相信这制度会奏效,否则很容易抓着官僚式控制不放。

讽刺的是,这些公司的变革很难成功。因为PARC与戈尔公司的员工习惯咨询式、群众外包式的决策,因此有时会对他们认为是强加于他们身上的改变,感到犹豫不决。另有一些时候,他们可能会对改变的缓慢速度感到沮丧。

这种制度并不适合每个人。即使一些非常有才华的人,也对这些公司允许他们拥有的自主程度感到不安。他们宁愿得到清楚的方向与具体的目标。

即使它很适合某个人,学习仍然需要时间。在PARC与戈尔公司的员工,都经历漫长且昂贵的社会化过程。

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