本世纪以来，发生在国内企业界的一个显著特征，就是越来越多的企业在“走出去”战略的实施上，步伐开始明显加快，并且具备了更多实质性的内涵。然而，企业国际化步履异常艰难，其首当其冲的制约因素即是人才问题，既大量缺乏参与国际竞争的国际化人才，更没有形成吸引、培养和留住人才的现代企业机制。如何合理反映员工的工作绩效，让员工体会到发展的公平感和成就感？如何制定合理的薪酬体系，使得企业战略与人才能够和谐地发展？
“为了争夺软件工程师和信息技术专业人才，我们每天都要全力作战。我们面对的是一个卖方市场，”里其特说。安德鲁。里其特博士是IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管。
IBM在1995年至2004年之间对其整体报酬模式进行了巨大的改革。其中，“全面报酬体系”帮助这家公司变革了企业文化，从而在21世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争。
对于IBM在过去几年里的全面改造，以及首席执行官路易。郭士纳（Lou Gerstner如何加盟IBM并助其成功转型，媒体做过许多报道。但全面报酬策略在“蓝色巨人”改造过程中所起到的作用，人们却尚未认识。
“如果你无法吸引人才 你就不能做这个生意” ——要设计不同的薪酬模式
IBM的转型始于20世纪90年代中期，当时郭士纳开始掌舵，帮助IBM止住了在信息技术市场自由落体般的滑落。里其特说，郭士纳尝试在企业文化中重新注入活力，进行重新定位。这意味着要设计出不同的职业和薪酬模式。
“如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意。”当谈到公司在吸引和留住重要的信息技术人才方面所面临的挑战时，里其特说。
于是，IBM打破了原来的薪酬格局，给经理们“一大罐子的钱，让他们来决定薪酬。我们向对待成年人那样对待他们。结果怎么样呢？确实有效。总的来说，我们坚定地依靠各级经理来做出重要的薪酬决策，而他们从来没有让我们失望。”
股票期权是“我们这个行业里人才的硬通货”，在这方面，IBM坚持认为并非所有员工都应该持有期权，但公司开始区分哪些员工应该获得期权。
“当我们面试新员工时，我们会问，你们工作的目的是什么，你们为什么想在IBM工作？我们不想失去最好的人才。”里其特说。
企业需要吸引、保留和激励人才以取得成功。全面报酬体系则是一种将企业为达到这一目的的各种要素进行战略整合的工具。全面报酬体系的基础是薪酬和福利，它们在此体系中占有相当大的比重。
全面报酬体系中的“工作体验”部分则具有杠杆作用，它同薪酬及福利计划一起，共同构成适合于企业为其员工设计的最为完善的全面报酬体系模型。
关于IBM的全面报酬策略，里其特说，该策略的目的是为了提供一整套薪酬，其总数和分配比例都是最佳的。
对蓝色巨人来说，这种转型导致了全面报酬的三个目标：
改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为；
吸引并留住了人才；
控制了成本。
但是值得注意的是，“全面报酬的主要挑战是，要达到这三个目标，有时候可能会将你引入相互冲突的方向。”里其特说。
“为了生存，我们在IBM的经营方式上承担了很大的风险。但你必须认识到，多数员工可以在任何时候离开公司。这就是我们所面临的市场的现状，”里其特说。
“我们的规模是我们的优势 同时也是我们的弱点。” ——改变公司文化的困难
IBM面临的最大挑战之一是克服现状。人们将蓝色巨人视为一家每个员工都必须身穿蓝色套装和白衬衫并打着领带的公司。里其特指出，改变任何文化都是困难的，因为“价值、态度和行为在一个组织里是如此根深蒂固，以至于人们很少注意和讨论这些东西。” >>精彩推荐：人力资源管理秘笈
