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管理公司头号难题:带团队和留住人
2018-07-17 14:08  来源:世界经理人办公伙伴
搞不定团队,再伟大的点子或想法,不过是泡影。
 

  【世界经理人办公伙伴-讯】一位同事问我:“你觉得经营公司或创业最困难的事情是什么?是找资金?还是想出一个了不起的商业点子?或是用超越别人许多的技术?甚至是超强无法比拟的执行力?拥有丰富雄厚的商业资源?你觉得可能是什么?”我苦笑着看他,我回他说:“团队建立、团队维持、团队成长、团队信任与团队默契。”同事听我这么一说,反而好奇的问了我:“团队?不就公司同事吗?为什么会是最困难的事情?”

  经营公司要上轨道,看的是人,看的是这群人可以做出什么成绩,以及他们做出来的成绩能替公司带来什么效益,而他们又愿意为了什么目标与公司持续共进退到何时。这一切,全看公司里的每一位员工。过去,我常听到有人说:“职场上没有人不可以被替换,谁都可以被替换。”或许,以前听到这样的说法,我会多少带点认同,但现在,我必须说:“当你招进来的员工都是可以被替换的时候,那真正应该要被替换掉的是你这位经营者。”

  经营公司最困难的地方不是叫员工做出该有成绩,而是招募到一群能为了相似目标共同努力打拼的伙伴。说起来有点矫情,但事实却如此。公司草创初期,没好福利、没好环境、没好待遇、没好制度、没好收入,在许多条件都还不齐备状态下,能找到愿意为了“共同目标”加入公司的人,比例真的不高。很多人出来找工作,纯粹就是要一份工作,可不代表他认同你的目标。换个角度来讲,找工作的人不需要认同你的目标,可要是你的目标他不认同,许多事情对他而言,也许纯粹就是“要做”与“不做”之间的差异。

  但公司初期,真正需要的是“要做好”以及“怎么做更好”的伙伴。

  一路以来,过程中最辛苦的是因为公司太小、产品没名、福利不佳、待遇偏低等问题,造成招募员工上处处碰到障碍,特别是公司要设立在一些老旧公寓大楼里,很多求职者可能光面试走到大楼门口,下一秒钟就拿起电话来说:“对不起,我找到工作了。”这类场景,几乎天天发生在资源相对贫瘠公司里。因此,要能够在状况不是太理想的情况下,还能找到愿意为“共同目标”而来的伙伴,非常难得。

  只不过,招募一回事,怎么把人留下来,又是另外一个大难题。

  通常问题会发生在人员刚进入公司的两个月后。第一个月,蜜月期,大家彼此互看算顺眼,即使知道公司状况不好,还会想些理由来合理化自己观察到的现象。经过两个月,略知同事间做事方法与态度,还有实务上遇到各种问题,不论是杂事、小事还是大事,很容易催化新入职者的心理与情绪。举例来讲,很多公司在发展过程中,少有成熟制度或办法,多数为经营者说什么就是什么,难有任何章法。才到职一个月,会当这叫做不习惯,可两个月后,会当这叫做混乱没有章法,要是三个月,糟一点可能就当公司没有方向,变无头苍蝇。

  接着,三个月过后,如果彼此在工作上还没看到交集,再加上该员工身边家人、朋友反复的你一言我一语起哄,等在经营者前面的可能只是求职者说出:“对不起,我觉得自己不大适合这份工作”或“这工作跟我想的不大一样,我没想过要做这些。”然后,所有从招募开始的煎熬,得重新再来过一轮。人重新挑、面试再来安排、到职通知一封一封发,可真正到对方愿意加入团队,又是条漫长难熬的路途。

  可是,人是属于反复变动的生物,不可能在一个状态下维持长久的稳定,不论外在环境有多安定,人们的内心本来就不是处在长时间停滞的状态,而是会被外界各式各样资讯影响,导致人可不可以被留下来,成为常态的功课。其中要能留住员工的一大关键则是“成长性”。通常愿意加入环境不是太理想的公司的员工,看上的不外乎就是未来发展潜力与自我在团队中可以树立的价值。此时,员工的自我成长状态就会成为最容易拿出来说,也拿出来用的理由。

  同事问:“我也觉得成长很重要!不过说到成长,很抽象不是吗?每个人学习能力不同,学习方法不一样,成长要如何在双方之间找到平衡与交集,应该是一件很难的事情吧?”没错,他说到重点。成长对很多人来讲是一种相对概念,而不是具体的计划性行为。所以,如果不是组织化的去教育员工,又或者是让工作组织起来的脉络可以让该员工感受到学习之于吸收与回馈的实感,可能又会落于彼此没有交集的口水之争。

  曾经,我们为了解决员工成长的问题,定期找外部的专业讲师到企业来,用上班时间来培训员工,而且培训的项目绝对不挑他本来就可能了解的领域,而是挑他完全不懂的领域来教。先不论员工有没有兴趣,而是先化解员工本身可能会产生的优越、自尊等意识。讲明白点,请个关键字广告营销很熟的老师,跟一位操作关键字已经多年的员工说他应该要再多学学、多成长,这不就换个方式洗员工的脸,告诉他说:“哎呀,你能力还不够,再加油啦,向老师多学学,这样我才更需要你啦。”

  因此,我们教设计人员学技术,这是他完全不懂的领域,虽然鸭子听雷,但因为完全外行,只要稍微有点兴趣,老师能从基本知识开始教起,员工也能够找到自己尝试着力的点,很快就能激起双向互动。又或者是教技术人员画3D素描画,让他们擅长的逻辑,可以用相对感性与图像化的方式来呈现,只要愿意拿起铅笔在白纸上画个几笔,通常大家的抗拒感降低,就不会抱着“我做这又能干嘛”的心态。

  成长,是真正要能感受到有所差异与改变,而非与过去相去不远。

  然后,我们发现,设计人员开始能说出一些技术人员听得懂的话。技术人员则是可以比较了解设计人员为什么要做出该种界面与设计。两者之间的交集点就会在流程、动态、逻辑等处碰上,从原本彼此对立、互不认识的立场,到慢慢理解对方在说什么,知道对方会做什么,并取其中最大的公约数来作为每次交流、互动的结论。这个过程,我们看得到双方之间的成长,他们也能感受到自己的改变,团队间的默契就会慢慢培养出来。

  为此,我常让业务人员参与研发会议,研发的人到业务部去感受客户需求。

  信任,就是建立在于“你说我听的懂的话,我说你也听的懂的话,我们两个人在说的话其实就是同一件事情,这件事情是你跟我都在意的事情,不论有没有交集,至少我们很清楚彼此不是互相牵制,而是互相协助,只不过在到达终点以前,我们都还得付出相当的努力,尽力向对方靠拢,直到找出交集,想出做法,信任你可以而我也办得到为止。”

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