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优秀的CEO们如何提拔人才?
2019-01-28 15:19  来源:INSEADKNOWLEDGE
 

最优秀的CEO会对人力有极大兴趣,并致力于发展他们。

俄罗斯国营航空公司Aeroflot现任CEO维塔利·萨维利耶夫(Vitaly Saveliev)表示,曾经他最不想乘坐的就是俄罗斯航空(Aeroflot)。在他2009年加入俄罗斯航空时,公司还是以糟糕的服务和过时的形象“闻名”,资金也仅够两周的业务。但在他担任高管的五年后,已经扶持俄罗斯航空重回正轨。

他也曾是一名行业新手,没有航空背景。但他对学习的渴望以及他的愿景——使俄罗斯航空成为欧洲客户体验,市场份额和盈利能力这几方面的顶级航空公司之一,对公司的转变至关重要。同样重要的是萨维利耶夫如何培养人成为高管。

在萨维利耶夫被任命后不久,他就替换掉不少资深的高管,启用年轻、经验不足的经理人。他的管理团队花了18个月才稳定并开始步入正轨。接下来就是看运营和财务结果,尽管每位经理人表现都还行,他还是不断更换其中的一名职能副总裁。当被问为什么时,他毫不犹豫地回答:“我必须对我团队中的每个人都持有百分之百的信心。 如果危机爆发怎么办呢?”他最终在危机来临前找到了合适的人。这位副总裁对于解决危机问题至关重要,并最终成为子公司的CEO。

如此例所示,培养人力对于可持续业务绩效至关重要。如果CEO认可并切实履行,那么它的组织在关键岗位上将拥有积极主动、能干和自主的专业人员。“分布式领导”能创造优秀的人力资本,当他们满负荷工作时,能提供卓越的绩效。

培养重要人才

正如我们文章中所描述的那样,人才提名是公司愿景的一部分。我们采访的CEO展望未来并建立了人才渠道,同时在他们发展的过程中不断观察。成功的人才培养也是一个严格的选择过程(与“直觉本能”相对),是对人类的真正兴趣和对学习的承诺。如果您投资培养合适的人,他们也会多次回馈于您。

在与我们的CEO专家对话的基础上,我们整理了一份有效培养人才的“十诫”清单。

培养人才的“十诫”

1. 您应该把时间投入到任务中,并且永远不要停止寻找人才。将至少20%的时间用于评估人才和做出决策——这不包括培养或指导员工的时间。 无论是在工作、家里还是其他地方,都要睁大眼睛看。 然后记住你所看到的,并在适当的时候选出最好的人才。

2.了解您的员工以及他们为何与公司合作。 要清楚您在寻找什么。用几个简单的术语来定义您要寻找的那个员工:个性、价值或特征。三到五个具体要求就足够了,但要避免一些通用元素,如具备沟通技巧、有正常智商或商业头脑。要专注于员工对于公司的独特之处。如果一个人的特点与您的描述不完全匹配,但您强烈认为她适合这份工作,那就给直觉一个机会吧(同时也测试候选人是否存在无意识的偏见)。录用她吧。

3. 您偶尔需要从外面聘请人才(不一定是为了特定的工作)。如果外部雇员适合您的公司并且有增长潜力,就不要纠结他们与特定工作的匹配度了。当看到真正的人才时,就录用吧。

4.了解您的核心位置——并填补它们。在大多数公司中,对价值创造做出重要贡献的工作不仅限于CEO -1和CEO -2级别,还有可能更多。任何CEO都必须了解并亲自为那些职位配备人员。

5.为在该学科中比您强的人提供职能性工作。前健乐士公司CEO(GEOX,意大利休闲鞋品牌)Diego Bolzonello总结了一点:“当我们选择人员时,他们有职能,而我有特定的规则。在那个职能中,他们一定要比我好!“

6.为有可能在某一天接替您的人提供工作。培养领导技能的最佳方式是让人们领导,所以不要浪费任何宝贵的机会。

7.始终将发展作为培养人才的一部分。当您宣传人才时,也要说明他们的发展路径,就像您定义他们的职能,权限和责任一样。中国机械工程公司前任CEO杨万生说道“当我们选择某人担任高级经理时,我们会继续进行培训。这是必须的。”

8.将您的人带入新工作,不是因为他们准备好了,而是因为潜力。没有人百分百准备好任何工作。通过培养有潜力的人来承担风险,扩大任务有利于领导力发展。

9.基于表现留住员工,而非潜力。动力和潜力能为关键的工作招来员工,但员工的表现才是公司留住员工的因素。如果在试用期结束后他们没有开始步入正轨,请向员工们明确说明并迅速采取行动(当然,对于不同的公司,行业和职位,这段试用期长度会有所不同)。

10.不要害怕培养那些棘手或麻烦的人。他们可能不容易合作,他们过去可能挑战过您,他们可能不会根据您的喜好打扮,但他们会给您的团队带来多样性,原创性和活力。

并且,从好的角度来看,这是第11诫,尤其适用于正在前进的CEO……

11.如果您必须去到另一家公司工作,不应该单独行动。 研究表明,当您担任CEO时,改变公司是一项风险很高的事。 带领您自己的团队可以是一个风险调节因素。 但在这种情况下您的前公司会发生什么? 或许,留在原地并重新提升自己是最好的选择。

现在,在您学习了这11条之后,花一些时间来思考它们以及您自己选择和任命人的经历。 以下是一些可能对您有所帮助的问题:

哪一条与您的经验和观点产生共鸣?

哪一条违背了您的经验和观点?

哪一条令您感到惊讶?

您实际使用到哪些?

是什么阻止您雇用其他人?是这些条条款款(不相关、无效、错误)还是您自己(不知道、没有时间、没有资源、没有技能)?

您会收录哪几条?您会忽略哪一条?

您是否还有其他要添加到自己的列表中?

考虑一下您可以开始做的两三件事,或者停止做的,从而提高您在培养人才中的效率(即使你还不是CEO)?

我们不认为这些条条框框是普遍的,详尽的或完全平衡的。但我们相信,他们以简洁的形式捕捉到我们专家和其他CEO关于培养人才所说和所做。 

本文转载自INSEADKNOWLEDGE.版权属于INSEAD2018


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