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300亿时尚推手PK优衣库,反其道而行之
2019-01-29 11:26  来源:世界经理人办公伙伴
日本中型服饰业帕尔同时面对国民品牌优衣库,及电商平台Zozotwon的双面夹击。它看准利基定位,走出自己的特色,在高竞争的红海中突围。
 

  【世界经理人办公伙伴-讯】服饰集团帕尔(Pal)旗下的品牌baseyard toky和过去的风格迥然不同,以各具特色的五个品牌分区陈列。七成的商品是采购而来,搭配上自家的原创商品,二手服饰也大量进货,处处展现出时尚精选店(select shop)的魅力。

  过去:SPA模式

  同质性变高,改推精选店

  1973年创业,帕尔与日本多数的服饰店一样,一开始先以对外采购的精选店方式起家,旗下精选店Ciaopanic便是一例。进入2000年代,改采门店、设计、制造一体化的SPA模式以来,2007年起,总营收约八成都来自原创商品,2017年度的营收突破1200亿日元。

  只不过,转型SPA模式将近20年来,现在的帕尔又回归原点,就连历史悠久的核心品牌Ciaopanic,也要再次以“崭新的时尚精选店形态”为新目标。

  1990年代,日本服饰业开始生产原创商品,率先领头的正是以优衣库(Uniqlo)闻名的迅销。比起对外采购,原创商品不只毛利率高,更借着门店敏锐掌握畅销的流行趋势,快速反应在商品企划与品项上。但当SPA成为日本服饰业主流,一味追逐畅销商品之下,商品同质性也越来越高。为了重新找回差异化的特色,帕尔再次将核心品牌,朝着时尚精选店的方向推进。

  “希望能总是带给顾客惊喜,与意想不到的商品邂逅,”Ciaopanic的品牌CEO山本润指出,通过增加采购的商品,以独特风格为诉求,不只回归品牌力,也可避免同业的低价竞争。“在不降价的前提下,要将商品成功完售,关键是保持商品的新鲜感,门店陈列方式也得多样变化。”除了凸显品牌特色,要避免顾客厌倦,就只有缩短商品更换的周期。

  现在:追求小而美

  风格多,品牌间盈亏互补

  一般的服饰店,大约每两、三个月一次大幅度更换商品。这种随季节而更换商品的策略,叫“季节营销规划”(Seasonal Melchandising),也就是根据季节,交错各种商品更换时机,借着频繁更换商品,让店面一直保有让人惊艳的新鲜感,有助于对畅销商品的快速热卖。

  帕尔旗下超过五十个品牌,共通原则只有一个,就是颠覆服饰业的常识,每四周就全面 更新商品。无论在门店或办公室,最常听到的词汇就是“新鲜”。创办人兼现任会长井上英隆也经常提到,要带给顾客耳目一新的新鲜感。

  从2009年开始,帕尔便开始缩短商品周期,到了2015年左右,所有品牌每四周就更换一次。拿时尚精选店唯一股票上市的联合艾诺(United Arrows)来说,即使营收规模更大,但商品周期最短也需要六周才能更替。

  帕尔旗下营收最高的单一品牌,正是实现商品快速替换的杂货“三枚铜板”(3Coins), 标榜所有商品一律300日元。创立于1994年,目前一年至少增加十家门店,在各地的市中心展店。2017年度,176家门店就贡献营收243亿日元。

  “区区300日元,顾客容易冲动买下,又有百元商店所没有的设计感与时尚感,”三枚铜板品牌CEO泽井克之一语中的,从可撕式黏尘纸的盒套,到洗衣剂更换塑料瓶等,皆是可与室内装饰搭配的实用商品。除了掌握到顾客的生活需要,并另添时尚感与季节感,让顾客觉得“要买就趁现在”!

  举例来说,先决定郊游或万圣节等主题,每两周在店面更换新商品,每次都改变店面的 陈列设计。有些种类甚至每周更换新商品,光是杂货,每月就更换高达400项,坚持呈现商品目不暇接的新鲜感。

  服饰作为帕尔的核心事业,除了与杂货同样追求短周期之外,采取的是“小而美”的多 品牌策略。超过50个品牌,虽然规模多在100亿日元以下,往往不到竞争对手的二分之一,却能针对不同目标客群,以各种风格的品牌来各个击破。面对时尚更迭,特色各异的品牌可以互补盈亏,让集团整体业绩趋向稳定。当一端品牌销售情况不佳时,如果另一端风格的品牌业绩伸展,可以填补赤字而维持收支平衡。

  因此帕尔锁定的目标客群相当广泛,对时尚高度敏锐,到追随大众流行,都在网罗的顾客之中。也因此价格幅度的差异很大,从色调鲜明的Ciaopanic时尚品牌,到以家庭为攻略目标的平价品牌都有。

  但帕尔的策略并非散弹打鸟,而是依据着井上英隆自己构思出的“帕尔周期图”。他注意到,流行风格可分成“保守”、“性感”、“中性”、“运动”四项,大约12年为一次周期而重复循环。帕尔正是应用这样的周期,来发展自家多品牌的经营策略。

  “帕尔周期图至今仍发挥着功能,”井上举例,近年来保守风格的服饰大幅伸展,而走中性风格路线的Ciaopanic则陷入苦战。但他预测,“由于流行的周期再度循环回来,苦战中 的品牌应该也会得以伸展。”

  未来:培育大品牌

  适应需求,优先扩平价品牌

  以帕尔周期图发展出风格独特的多品牌经营,虽然至今总营收稳健增长,然而利润并没有随之增加。2017年为止的五年,总营收增加了约33%,经常利益率却减少了8%。这是由于品牌数量一多,在商品采购及生产管理方面就难以保持效率,因而压缩获利。

  另一方面,依然维持SPA模式的国际企业,不论是拥有全球服饰第一品牌Zara的母公司Inditex,或是拥有优衣库的迅销,都不约而同减少品牌数量,好将分销渠道管理彻底合理化。吸取以上优点,帕尔一方面维持多品牌策略,一方面也开始培育大规模品牌。适应市场需求,锁定几个品牌,例如平价品牌Ciaopanic Typy等优先展店,计划培育成超过300亿日元的大品牌,并绘出五年内集团总营收增加六成的蓝图。

  日本服饰市场,由于少子化、高龄化的影响,无论是哪个价格带的品牌,都难以避免削价的恶性竞争。因此为求存续,无论门店实体店或网络虚拟店,品牌本身是否独具风格,将再次成为诉求关键。【转载务必注明:世界经理人办公伙伴-office.icxo.com】

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