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敏捷式管理,这样做有效
2019-01-29 12:10  来源: 作者:杨俊杰
变动的时代,按表操课、老板说了算的工作形态,反应慢,更不足以面对险恶的商业市场。全球正兴起更快、更聚焦、更有弹性的超高效管理术“敏捷式管理”,不过,你真的搞懂了吗?
 

明明工作是按照计划走,为什么辛辛苦苦完成了,客户却不买单?

事情做到一半,隐隐觉得不对劲,但修改得从头再来、旷日费时,只好硬着头皮继续做?

跨部门专案越来越多,每个人都知道要整合,但实际上却是时程、任务排序根本对不上,开会时各说各话?

这些困扰,你也有吗?

如果答案是“Yes”,那么学会应用“敏捷式管理”(Agile),或许是足以扭转现状的解药。

敏捷式管理不是个全新概念。这套源自软件工程界快速开发软件的方法,强调快速试错、即时回应、再选定优先顺序机动调配资源。在经营环境瞬息万变的压力下,逐渐被愈来愈多企业拿来应用,拓展至制造业、航空业、金融业等领域。2001年由17名软件开发人员共同讨论发布的“敏捷软件开发宣言”(Manifesto for Agile Software Development),则成为共通性的遵循指标,用在大大小小的产品开发、专案管理上。

美国电商龙头亚马逊(Amazon)运用敏捷管理,快速推出让顾客耳目一新的服务;金融集团摩根大通(JPMorgan Chase)通过Scrum调整组织,减少工作交接与僵化管理。线上影音串流平台网飞(Netflix)与音乐串流公司Spotify则得面对阅听人难以捉摸的胃□,只能全力通过敏捷式管理发挥最大效益,这些企业在各自领域都名列前茅。

连以往被视为组织庞大、行动缓慢的政府部门,都难以置身于这股潮流之外。英国政府2011年即根据敏捷管理的精神,推出让民众有感、便捷的“政府数字服务团”(Government Digital Service)。

主管请换脑

接纳新法拼改造,权力不再一把抓

因此,无论企业运用ScrumScrumban等任何一种敏捷法,主管都得先带头“换脑”,才能让组织转型、改变态度。使用者体验顾问公司AJA大予创意设计公司,就是凭借敏捷式管理,排除阻碍员工进步的工作心态,转化为自主、积极性企业文化的实例。

大予创意使用经验总监陈文刚说,两年多前,公司约有18名员工,同事的自主性不高,

“很多案子未经我同意就停摆了,更鲜少互相讨论,设计的产品即使努力也不够好,”他说,为改善对组织不利的现状,2016年起,大予开始实施敏捷式管理。他坦言,一开始得面临人员因不适应而离职的考验,一旦从上到下存在观念差异,就难以推动。

所幸后来大予决定以弹性工时与自评奖金制度为辅,作为安定人心的措施。再加上随时间流逝,团队渐渐习惯并更理解敏捷式管理的运作,原本只顾着打电脑的员工,终于起身相互讨论,他和其他主管也更放心让员工在专案中有更高的自主权。公司成长后吸引更多好手加入,员工增加至现在的30多人。

“主管能成就团队自主,就不用‘管理’,而是‘领导’;凡事想当‘超人’的主管,一定要改掉权力一把抓的习惯,”专家建议,主管要跟着团队不断“反省”,停下来看各式反馈,“经验累加才是能适应变化的关键,”他说。 

启动五大做法

当面沟通最有效,循序渐进求改革

究竟在启动敏捷转型时,组织该如何实践,才不会沦为“纸上谈兵”?曾在线上英语教学网站TutorABC带领跨部门协作两年的箴亚管理顾问公司负责人游舒帆,归纳出五项逐步实施敏捷式管理的正确做法。

一、“建立信任感”是鸣枪起跑时,赢在起跑点的关键。由于敏捷团队多由一名敏捷专家(Scrum Master)、产品负责人(Product Owner)与包括IT、营销、业务等部门成员组成,会冲击既有组织运作。管理阶层得承诺与信任团队,团队也需信任管理阶层。即使初期专案跌跌撞撞,双方都得沉得住气、逐步精进,敏捷团队才能在信任感基础下,获得更多自主权。

二、第二步为“建立共同规则”。游舒帆认为,传统的瀑布式管理是直线进行,往往前线业务提出需求,后勤部门花上大半年制作的产品,最后却不被客户接纳。结果业务与工程师彼此心存芥蒂,耗费成本又影响公司气氛。

启动敏捷管理后,IT或后勤人员最好先参加业务会议,了解市场需求,即时、迅速依数据告知前线人员可行性,一旦建立共同规则,双方一起打拼,就能排除沟通阻碍。

三、“把专案切小,让团队专注在最优先案件上,”游舒帆表示,企业内先由敏捷小队或战斗小组尝试后,每个团队都要成为对结果负责的“自组织”,不能再毫无章法乱开需求,得学着从多如牛毛的各种工作中拟定优先顺序。这是敏捷的核心价值:优先处理需“火力全开”的专案。

另一方面,若主管本身不懂敏捷式管理,游舒帆建议专案团队先找一个专案尝试,通过切割专案、每日例会(Daily Scrum)讨论、反馈,创造50%的效益后,再告知主管:“我们正在用敏捷开发,创造不错的成绩,老板要不要听听看?”此时主管势必感兴趣,就可减少推行阻力。

四、游舒帆回想,在TutorABC时,公司曾想推出4个产品。以往都是待产品全数完成后同时推出,但他建议先推出已完成专案,并发500EDM测试,效果不佳就换对象;一旦转换率达2%,就扩大实施,降低同推4项产品却各仅0.1%转换率的风险。借此可在诡谲的市场中提升确定性、降低风险,使团队产出更快、更好、更有价值。

五、《敏捷宣言》中开宗明义提到:面对面的沟通,是传递资讯给开发团队及团队成员间效率最高且效果最佳的方法。“别再只靠投影机播放公司目标或视频会议,就想使全公司敏捷地动起来。

让每个人面对面,通过“PPT”或便利贴标示,将专案需求、进度、问题都一一明列。即使遇到瓶颈,当团队内每个成员的眼神都专注望向同一点时,那一刻,所有人在同一条船上,此时才能使敏捷大军成形。

敏捷式管理的概念并不复杂,它没有太高的进入门槛,只需不断在实践中练习。通过四大观念与五大行动,在凡事没有标准答案与多变的今日,试着先通过每次踏出的一小步,创建更敏捷的一大步。身为高级经理人、中级主管或基层员工的你,现在就能启动!        


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