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致新手领导:踏上没有终点的管理之路
2019-07-18 13:13  来源:
 

  刚毕业的茱莉·卓(Julie Zhuo)加入一家新创公司做产品设计,公司成长飞快,某天老板对她说,“我需要一位新主管,看你跟所有人都处得好,很适合这个职位,你觉得如何?”当时她25岁,认为当主管就是“开会”和“升迁”(且后者的意义远大于前者),于是她没想太多就答应了。之后,她发现同事态度大变,除此之外,她还必须考核工作能力跟自己不相上下的同事。 

  卓加入的公司是Facebook,如今她是产品设计部门副总,带领比之前大百倍、千倍的团队,负责全球20亿用户按下蓝色f标志后的体验。大约4年前,她开始将当主管的体会发表在博客上,后来集结出版了《The Making of a Manager》。

  市面上教管理带人的书不少,许多出自公司CEO,或是领导力教练之手,理论和实践兼备,只是有道理之余,有时也觉得离现实有点距离。原因是大部分的主管都不是CEO或管理顾问,不仅有自己要执行的工作,同时要带领小团队达成目标。这也是作者写作的初心:写给新手主管。

  从第一线转移到管理层,

  调整心态应对所有改变 

  卓的部门墙上贴着一句玩笑的标语“度日如周”(Everyday feels like a week.),也许就是新手主管的写照,太多事情要处理,开不完的会、解决不完的问题。

不过,在被工作淹没前,经理人首先应该要认知“这不是你的主要任务”。卓曾向她当时的主管Facebook前产品总监克里斯•考克斯(Chris Cox)询问如何衡量经理人的表现,考克斯说很简单,其一是成果,主管有没有带领团队创造价值;其二是团队的能力与满意度,主管在用人育才上的表现。

  换句话说,日常工作固然要做好,不过,主管最该做的事是:帮助一群在一起工作的人,得到更好的成果。如此你才能够在主管之路上持续学习成长,而不是精疲力尽却没把力气放对地方。

  针对刚上任的主管最惶恐的头3个月,可以依据晋升方式与团队性质区分出4种主管路径: 

  1. 学徒:团队成长,老板指派你接手部分管理职务。

  2.先驱:你是创始人,负责招募成员组成团队。

  3.新老板:管理一个原本就存在的团队。

  4.接班人:老板卸任,由你接替他的工作。

  当主管会有很多“第一次”,

  多借鉴其他人的经验

  学徒是最“平坦”的道路,因为原本的主管还未完全放手,你可以向他请教,得到更多指导。而且你本来就是团队的其中一员,清楚团队的优点和弱项,可以更快上手。

  要注意的地方是,你和同事相处的方式会跟以往不太一样。比如说你要分配工作、指点工作方式,这些话题有时令你难以启齿,却不可避免。另外,同事对待你的态度也会跟以往不太一样,随着关系改变,有些话他们可能选择不对你说。

  先驱是团队的创始元老,责任就是把你会的技能教给下属。你也有权力挑选成员与制定规则,把团队打造成你要的样子。

  不过,与此同时,你可能会遇到人手短缺、不知找谁讨论的状况。遇到这种情况,可向其他更成熟的部门主管请教,比如在Facebook工程师部门一定比设计部门大,你遇到的问题,工程师主管可能过去也遇过。要提醒的是,因为过去什么事都是自己来,主管更要有意识地离开第一线的工作,把心思放在管理。 

  如果你成为一个既有团队的新老板,通常表示你已有管理经验。你最大的优势就是你有一段磨合期,所以你要尽量打出“新手牌”,多发问多征询意见,犯点错也没关系,同事大多乐意帮助你上道。另一个好处是,这是重新来过的好时机,对你或同事都是重新建立关系、重新被评价的机会。 

  新老板就像局外人,是优点也是限制,因为这个团队大概已有既定的工作方式,你要适应需要时间,更别说你想要改变。此时,你能做的是了解一下过去认定的优秀标准为何、决策如何制定。另外,你也需要和新团队建立关系,你可以大方承认自己是个局外人,先分享自己的失败经验,拉近彼此距离。

  最后一种转变路径是接班人,和学徒相似,差别在于,你直接当上部门主管,突增的工作量也许会让你喘不过气来,而且你可能会有必须跟之前的老板做得一样好的压力,这时你可能要给自己一点弹性,不要急着一步到位,多寻求同事的协助。

  走在主管之路上,你常会觉得自己像个名不符实的骗子。原因是旁人向你寻求解答的机会多了,难免会有困惑的时候,以及你常常必须去做不曾做过的事情,导致很多时候会冒出“我可能不能胜任”的念头。

  永远记得,管理能力不是天生,你必须诚实面对自己,尽可能地寻求反馈让自己更好,将其他经理人视为导师,且在低潮时鼓励自己,在每一次经历中成长,走上这条没有终点却能收获满满的路。


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