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文化培育不只是说,更要做
2019-07-23 09:20  来源:
把企业文化变成组织蓝图的一部分,将它植入你的流程中,让它融入你的习惯、日常与议程。
 

企业文化指的是组织的个性与态度,也包含员工共同的信念、价值观与行为。这一切会决定组织与员工做决定与解决问题的方式。

建立企业文化并不是一件容易的事,你需要发展出一套行为框架,以支持品牌价值。组织文化的建立不是一蹴而就的,不是开个会,做个发表,就算完成了。它需要仰赖长时间有条理的培育,它是一个过程,而不是发生完就结束的事情。如同生命中任何有价值的事物,文化的建立需要仰赖长期的努力灌溉。

许多领导人明白,打造永续的正向文化需要耗费大量心力。然而,他们往往被其他工作要务压得喘不过气,于是只能将文化视为另一件待办事项。

IBM前CEO路易斯·郭士纳(Louis Gerstner)分享了他常年的工作心得,他说:“在我刚加入IBM时,我可能会对你说,文化只是组织的组成与成功要素之一,其他要素还包括愿景、策略、营销、财务等等。在IBM工作多年之后,我明白文化不是组织的一部分,而是组织的全部。”

假如文化是组织的全部,那么你要如何掌握它?把它变成组织蓝图的一部分,将它植入你的流程中,将它融入你的习惯、日常与议程。在公司里广为宣扬你的理念,将新的思考与行动方式化为故事,与所有人分享,根据领导力伙伴顾问公司(Partners In Leadership)的研究,你应该在以下三个领域展现企业文化:

1.会议

表扬员工,分享成功故事

在团队会议中,文化应该以明确可行的方式,展现在议程中。举例来说,若某个产业的关键结果与关注重点是安全,那么公司在每次开会时,就应该先进行“安全时刻”,交流与分享安全观念。这个原则也适用于文化:不论是分享与组织文化有关的成功故事,或是表扬某位员工以自己的方式展现组织文化,都能让文化融入你的会议当中。 

2.沟通

发自内心,以身作则

沟通可能是推动改革最重要的一环。一致且努力不懈地在整个组织内加强文化的沟通,是非常重要的事。这里指的不是通过大量的海报、邮件等进行文化宣传(虽然这也是可以采用的方式),而是日积月累的持续沟通。而最重要的文化沟通者,是公司的领导人:他们的每个行动都会塑造文化。假如在你的公司里,员工只有在收到副总裁或人力资源部的电子邮件时,才会听到关于文化的讨论,那么他们很可能会将文化视为可有可无的东西。因此,在改变组织文化时,公司领导人必须率先说明,变革的参与者、时间、地点、原因、方法以及要改变的对象。虽然推动文化变革是每个人的责任,但领导人扮演了至关重要的角色,他们的一举一动会影响变革的成败。发自内心的言行是最大关键。

3.制度

确认文化与制度是否一致

不论是人事、财务或运营制度与系统,都应该与我们想要打造的文化协调一致。制度系统的一致对文化如此重要,是因为员工每天都与制度为伍。我们最常听到的一个例子是,某个销售团队想要提升团队精神与团队合作,但却完全按照个人业绩发放奖金。这就是制度与文化冲突的典型例子。

如同人生中任何有价值的事物,塑造文化需要付出大量的努力。当你努力于将文化融入习惯与惯例,并清除定义如何展现行为,就一定会看见成果。这成果不仅反映在员工向心力或士气上,还会带来商业结果。当你致力于管理公司的会议、沟通与制度,你就是在管理组织文化,而不是让文化牵着走。


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