领导工作千头万绪，常让人不知从何开始。其实，领导人，特别是身负变革重任的领导人，要将自己宝贵的时间，投入没有人能像自己做得这么好的事，也就是自己具有“比较优势”的事项。

宝洁（Procter & Gamble）前CEO赖夫利（A.G. Lafley）便是一个将自己的“比较优势”发挥得淋漓尽致的例子。

赖夫利在2000年和2015年间两度担任宝洁CEO，带领宝洁转亏为盈。他把一般认为CEO必须亲自处理的工作，包括与投资人互动和对外活动等，交给擅长的同事来处理。他自己则亲身参与当时宝洁最需要的——创新，因为他很清楚宝洁当时已因为不创新而失去成长的动能，而创新是他擅长的。他坚持参与与消费者的互动，并建立了将消费者洞见转化为商品的完整流程；同时他也明白宝洁需要从外部引进更多创新，因此在该公司的“连结+开发”（Connect+Develop）网站上征求新构想。赖夫利运用他的比较优势成功地将宝洁转型。

另一个区分领导力高下的是，处理复杂问题的能力。复杂问题的特色包括：不可预测、缺乏明确的解决方案，以及涉及各种不同利害关系人。举例来说，2015年，印度的监管机关指出，雀巢在该国销售额占30%的美极速食面，它的铅和味精含量都超标。尽管雀巢自家的测试显示产品安全无虞，但媒体很快将此问题炒作成全国性的议题，威胁到雀巢在印度的业务。印度雀巢首先理清问题的本意，他们了解到，这问题部分是因为民族主义者不乐见外国品牌太受欢迎，印度雀巢于是调整解决的策略到政治社会的层次。接着雀巢建立收集内外部意见的机制，以掌握不可预测的变化。最后，雀巢扩大和利害关系人互动的范围，包括监管机关、消费者、零售商、媒体和舆论领袖，终于让美极得以重返印度市场。

许多企业都在寻找“学习领导人”（可能是学习长或人资长）来带领全公司学习。然而，企业处于不同情况，需要娴熟不同学习风格的学习领导人。一般而言，学习领导人有三种风格（或能力），第一种像是“监督者”，他们善于带领员工做工具性的学习，敦促员工补足新技能。第二种是“挑战者”，他们讲求人本主义，提倡个人化学习，让组织得到更多元的观点，找到改变的机会。第三种是“连接者”，注重的是，运用学习的机会把员工连接起来，他们认为这种交流带来的价值不亚于教育内容的本身。领导人应该先自问，你的组织目前的愿景是什么，然后去找到最适合的学习领导人来带领员工学习。

自生成式AI问世以来，企业即非常关注它的发展。然而，数据专家戴文波特（Thomas Davenport）提醒，企业不要因此忽略了推出已久的“分析式AI”。企业不要因此忽略了推出已久的“分析式AI”。企业应善用这两种AI，特别是生成式AI可以充当分析式AI的对话界面，让原本没有AI能力的人也能加入，企业会更容易推行以数据为基础的转型。