没有人希望在工作中与同事进行艰难的对话和解决问题。这和身体面对威胁时的反应是一样的，我们的身体会进入战斗或逃跑模式。而且，我们常常选择逃避，避免对话，让问题拖下去，让紧张局势加深，让冲突加剧。

然而，回避是不可持续的。让矛盾不断累积只会导致其他问题，包括工作效率降低和缺乏工作乐趣。我们可以等待其他人介入，无论是部门经理还是人力资源部门，但是，尽管他们可能会解决冲突，但他们不太可能消除潜在的紧张关系或创造一个更愉快的工作环境。

与其等着别人采取主动，不如主动迈出第一步，自己解决冲突。由冲突双方自己来解决问题，而不是由第三方强加的解决方案，可能会更有效地维持下去，让双方都能更愉快地向前迈进。

商业调解员、《鼹鼠与山》（the Mole and the Mountain）一书的作者简·古恩（Jane Gunn）概述了正式调解的工作原理。“调解员试图了解冲突各方的潜在需求、利益、恐惧和担忧。然后，我们创造一个环境，使他们能够倾听、承认并相互回应。关键是他们找到自己的解决方案和想法，并有能力决定结果是什么。”

不过，同事之间的分歧不应该需要正式的调解。如果你愿意采取主动并对结果负责，你应该能够解决问题并找到前进的道路。你可以采取以下四个步骤来计划和处理这样的对话:

第一步：给自己写一封信，来自与你发生冲突的人。这可能是最难迈出的一步，但却是关键的一步。解决冲突的最大障碍之一是争吵双方都拒绝从对方的角度看问题。史蒂芬·柯维在他的《高效能人士的7个习惯》中提到的第5个习惯是“先理解别人，再被别人理解”。

设身处地为与你有冲突的人着想。从他们的角度来看，这种情况是如何看待的？它是如何影响他们的？这让他们有什么感觉？你是否意识到有什么东西可能会影响他们对这种情况的反应，比如以前的经历，工作之外发生的事情，或者可能的文化影响？

以一个建议的结果结束你的信，你觉得什么会让他们感到快乐？

第二步：向他们复述他们的担忧。建议见面，并在他们允许的情况下，分享你认为他们的立场。分享时不要评判他们或评论你如何看待事物。简单地告诉他们你的假设，然后问他们你的假设是否正确。

做好犯错的准备，因为别人会反驳你。你所分享的一切都是基于猜测；你无法看到别人的想法。简·冈恩强调，你需要愿意“检验假设直到灭绝”，不断检查你的观点是正确的还是偏离了目标。问问题而不是口述情况，给对方回应的空间。

从他们的反应中学习，你的假设是错误的没关系；目标不是要正确，而是要解决你的冲突。

第三步：分享你想要达到的目标。既然你清楚了你的同事在想什么，你就可以在他们允许的情况下分享你想要实现的目标。这不是关于已经发生了什么，而是你希望看到发生什么，继续前进。把注意力集中在你能影响什么，什么能把谈话带入一个积极的空间。

这并不意味着你不能反思过去的事情。有时候，表达你的沮丧是很重要的；否则你将难以前进。当你这样做的时候，试着把注意力集中在所发生的事情的影响上，而不是让别人因为他们的行为而犯错。

这是你最有可能感到情绪化的阶段。虽然你需要能够控制自己的情绪，尤其是当你感到愤怒的时候，但表现出你人性的一面仍然是可以的。脆弱通常是与他人联系的一个强有力的点，我们通常不会考虑我们的行为如何影响他人，所以对你来说，展示这种情况对你的影响是很重要的。

然而，你的重点应该放在结果而不是情绪上。

第四步：建立共同点。既然你们已经通过理解彼此的观点、感受和目标消除了误会，那么你们就可以找到一条互惠互利的前进之路了。你们俩觉得怎样算赢?

时刻关注结果，更多地关注你想要得到什么，而不是你可能会失去什么。你们可能都需要妥协，也许你们中只有一个人必须放弃一些东西。要清楚地知道，任何损失与你们双方都能享受的结果所带来的收益是如何平衡的。什么能让你更接近你的最终目标?

在这一点上，你的情绪也会起作用，特别是如果你觉得自己不得不放弃太多，或者至少比别人放弃得更多。我们可能太专注于不丢面子或不受尊重，而忘记了我们想要达到的目标。长期的决心必须比短期的情绪更重要，否则你就无法前进。不要担心得分，明确你将如何认可一份成功的协议，并以此为目标。