“我就像消防巡逻队，”雅各布说，他是一家欧洲中型食品制造商的生产经理，今年35岁。“我从一个角落跑到另一个角落去解决问题，只为继续生产。”在他的公司被一个私人投资者收购后，雅各布的职责发生了变化，虽然他的工作头衔没有变化。他现在被要求管理两家工厂。由于换了新的工作地点，老板离他很远，而且很少有同僚能与他交流关于工厂现代化的想法，他并不是接受领导力挑战的最佳人选。

雅各布认为自己是一个要求严格、亲力亲为的领导；他的直接下属对他不断的微观管理和坏脾气感到厌倦。他知道自己应该专注于战略问题，比如如何最好地拓展业务，如何加强合作，以及如何预测快速变化的市场。但是，不知为何，他始终没能做到这一点。他的解决办法是，尽量每天留出两个小时不间断的思考时间。由于工厂里不断发生火拼和跨职能冲突，这并不奏效。

很多像雅各布这样的高管认为，只要多抽出时间来思考，就会有更多更好的战略思想。这不仅是一厢情愿的想法，更是落后的思维。

我们更有可能用行动的方式来实现更有战略意义的思考，而不是用思考的方式来实现战略行动。

正如《像领导者一样行动，像领导者一样思考》一书中所解释的那样，雅各布所缺乏的不是思考时间，而是“外视力”：当我们做新的、不同的事情，把自己投入到新的项目和活动中去，与不同类型的人互动，并尝试新的方法来完成事情；然后观察我们行动的结果时，我们可以获得新鲜的、外部的视角。反思并不能帮助他，因为他根深蒂固的思维方式正是让他无法做出领导力所需的行为调整。雅各布和其他潜在的领导者可以从三个关键的源头获得“洞察力”。

新的工作方式（你的工作）

新关系（您的网络）

连接和吸引人们（你的自我）的新方法

能力陷阱

要想取得成功，首先需要重新定义自己的工作，将工作重点从改善当前的工厂运营转移到在职能部门的同行中建立一个共同的战略愿景，使他的生产运营更好地与组织的优先事项保持一致。他通常已经陷入了能力陷阱，即做他最擅长和最喜欢的事情。他需要摆脱以往熟悉的日常工作的舒适性和紧迫性，开始优先考虑那些能使他更适应外部环境的活动。

我们都喜欢做自己已经擅长的事情。体育教练告诉我们，业余高尔夫球手花了太多时间练习他们最好的挥杆，而忽略了他们比赛中需要更多努力的方面。同样，每年我们都会看到又一家公司倒下，这些公司曾经是某一产品、服务或技术领域无可争议的领导者，但当一项新的、颠覆性的技术出现时，他们却错过了机会。

这正是我们让经营性的“日常工作”挤占了我们参与更多战略活动的机会。就像运动员和公司一样，经理人和专业人士在错误的假设下过度投资自己的实力，认为过去的成功一定会带来未来的胜利。当出现以下三种情况时，我们就会陷入能力陷阱。

我们喜欢自己擅长的事情，所以我们会做更多的事情，我们会变得更好。

当我们把更多的时间分配给自己最擅长的事情时，我们就会减少用于学习其他同样重要的事情的时间。

随着时间的推移，投入到学习做新事情上的成本会越来越高。

像我们大多数人一样，雅各布是根据自己的核心优势和技能来定义自己的工作的。在未来，他需要从扎根于自己的职能知识的工作过渡到依赖于引导不同方面的工作，许多人在他的直接控制之外，实现共同的目标——领导力的工作。

成为桥梁

雅各布能够发挥的最有价值的作用是成为生产环境和组织其他部门之间的桥梁或关键。与各种现有的和潜在的利益相关者的交流和互动并没有分散他实际工作的注意力，实际上是他新角色的核心。正如有经验的领导者所理解的那样，与其他职能部门和业务部门经理的横向和纵向关系，是弄清我们的贡献如何融入全局，以及如何推销我们的想法、了解相关趋势和争夺资源的重要生命线。

薇薇安·考克斯就是一个典型的例子，她认为领导者是团队与团队外相关方之间的桥梁。当她在英国石油公司负责一个新成立的天然气、电力和可再生能源集团时，她继承了一些小型的、“未来主义”的但又是外围的业务，包括太阳能、风能和氢气。作为替代能源方面的新手，考克斯广泛收集集团和公司外部人士的意见，分析商业环境，集思广益。这些对话让她意识到摆脱纯粹的石油商业模式的紧迫性，她的成功有迹可循。

无论你在什么样的组织中工作，那些从集团外部寻找想法、寻求外部人士的反馈并与之协调、监控组织内部的风向变化、并从高层管理者那里获得支持和资源的团队领导，都会比那些只致力于团队内部管理的人更胜一筹。他们成功的部分秘诀在于，他们所有的桥接活动给他们提供了所需的外部视野，使他们对自己的业务形成观点，从组织上看清大局，并据此确定方向。

更加玩味地对待自己

进入一个更大的领导岗位，通常需要从拥有好的想法转变为向不同的利益相关者推销这些想法。但有的人认为获得认同的过程令人厌恶，而且“不真实”，因为这个过程是人为的、政治化的，工作应该有自己的价值。

尽管过渡期要求我们超越舒适区，但也会引发强烈的反作用力，保护我们过去的身份。我们很容易退回到旧的习惯，尤其是那些在过去已经得到回报的习惯。

做出重大的改变，不仅仅是在我们做什么，而是在我们如何去做，这需要一种玩味的心态。人们把领导力的发展看作是“玩”，而不是“努力”自己的身份。当我们采取一种玩乐的态度时，我们就会对多样化的，甚至是分歧的可能性更加开放。从一天到另一天不一致是可以的。我们不是在做假，这只是我们如何找出适合我们所面临的新挑战的方法。诀窍是，通过延伸到我们今天的边界之外，朝着未来版本的真实自我努力。

从本质上讲，知道自己想成为什么样的领导者，并不是我们发展历程的起点，而是增加我们的外在视野的结果。通过重新定义我们的工作、网络和自己，并对这三者采取行动，我们将获得反思和学习的经验。通过这个过程，我们的眼界获得了成为领导者的意义。