在任何组织中，董事会的基本前提和核心目标之一是建立和维持股东价值。为了持续实现这些目标，董事会必须专注于让组织的品牌资产成为消费者心目中的声誉资产。随着组织一方面在全球范围内迅速扩张，另一方面也在通过并购迅速整合，董事会有更大的责任来领导建立和管理强大的全球品牌。

没有人可以否认，近来创造股东价值变得越来越具有挑战性。组织增长是推动价值的主要催化剂，但极难持续保持。这对于地理覆盖面较广的组织来说更具挑战性，因为它们更容易受到广泛的经济、政治、监管和金融因素的影响。

在这样一个充满挑战和不确定的环境中，董事会的全球品牌建设需要在一个结构化的框架内进行，应该有条不紊地进行，并且应该与组织的财务目标保持一致。董事会应该考虑实施的四个步骤：

创建和发展品牌愿景。董事会对品牌建设的参与，不应该从品牌生命的随机干预开始，而应该从非常战略的层面和高层开始。董事会应该在品牌愿景的创建和维系中发挥关键作用。要做到这一点，应该在董事会中安排一名最接近组织品牌建设的人员，或承担这一具体责任的人员。在许多情况下，他是首席营销官（CMO）或首席品牌官（CBO），但也可以是任何人。这个人在董事会中的作用是让董事会参与并热衷于发展品牌愿景。

行动一个全球实施战略。品牌建设始于愿景，但并没有结束。纸上的愿景只是纸上谈兵。要想对组织的发展产生影响，品牌愿景需要转化为务实、可操作、可衡量的全球战略。长期以来，全球品牌战略一直是营销和品牌职能部门的财产，但现在是董事会开始影响和加强这些战略的时候了。

实施由董事会推动的全球品牌战略，可以确保战略真正具有全球性，并有品牌愿景长期驱动。这样的战略摆脱了全球与本土的推拉，用现在和未来的眼光来定位品牌，并且符合组织价值和股东期望。由于这些方面的原因，这样的战略对品牌建设有较强的影响，同时在提升组织发展方面也有较强的作用。

激励、影响和调整目标和目的。董事会的一项重要任务是激励员工，使他们的目标和宗旨与组织的目标相一致。在这种情况下，董事会的角色转变为能够影响个人，使其个人目标和期望与全球品牌建设战略保持一致。如果董事会对品牌建设有一定的了解，并且有个人代表，能够在建立强势品牌的需求与中短期盈利能力和健康股东回报的需求之间进行微妙的平衡，这就比较容易了。

激励和影响的过程应该是自上而下的，由董事会选择有影响力的个人，然后由他们负责将愿景和相关战略渗透到更广泛的组织中去。选择在组织内具有较强的信誉、知名度和影响力的个人，是这里的关键。

持续、提升、再持续。品牌建设是一项持续的工作，当在全球范围内实践时，也是一个长期的过程，需要大量的坚持和专注。这就需要通过董事会层面的持续支持来维持品牌建设的进程。但支撑只是一半。一个品牌要想在任何品类中生存并保持竞争优势，就需要不断发展和强化自己的定位。这也需要在品牌建设过程中不断加强。随着数字渠道的出现，现在这已经成为一种必须，而不是一种选择。

因此，董事会应在全球范围内参与任何形式的强化品牌建设战略。当有多个区域性和地方性利益相关者从各自的市场出发有意发展品牌时，这也会迫使品牌的努力和大方向保持一致。董事会应该推动品牌建设工作的一致性，还应该确保组织未来的品牌方向都不与使命和品牌价值相矛盾。

品牌建设战略的每一个层面的提升之后，都会有一个养成阶段。如前文所强调的，董事会的作用不应该是零星的，而应该确保与任何地方正在实施的品牌建设形式有持续而密切的联系。

综上所述，董事会需要从传统的只关心创造短期和中期股东回报的思维模式中走出来，转而从更长远的角度出发，通过投资品牌建设战略来创造价值。董事会参与品牌建设比实施更容易，它是一个长期的过程，包括创建品牌愿景、帮助实施、加强和扩大品牌的各个方面、支持增长和维持举措以及激励员工。通过遵循上述的一些最佳实践，董事会可以加强其作为组织品牌成功驱动力的作用，并对品牌的未来进行投资。