20世纪中后期，随着经济全球化和信息技术的高速发展，制造业在西方发达国家及经济体中的比重持续下降，服务业比重持续上升，出现了“两个70%”的现象，即服务业增加值占GDP比重的70%，制造服务业占整个服务业比重的70%。全球范围内制造业服务化趋势明显，产生了制造与服务高度融合的新型业态，也催生了许多研究热点。

通过整理各国产业结构数据及政府公开报告，对比分析包含30个国家和2个经济合作体的产业结构体系后发现，服务业在发达国家产业结构中占有压倒性优势，主要西方国家服务业占GDP比重已超过2/3，卢森堡以超过80%的服务业比重位居第一，其次分别为美国、英国、比利时、法国。服务业已经成为发达国家经济增长的新支柱。

服务业在发达国家和经济体中的主体地位并不是一蹴而就的，各国制造企业向服务提供商的转型之路也不尽相同。充分理解各国制造企业服务化转型过程，有助于我国依据自身实际和社会经济条件，总结出符合国情的演进方法。

综合了大量关于社会结构转型的文献，我们将产业化阶段论的观点概括为三步：

阶段1：制造企业仅提供物品。传统的制造企业是为了满足顾客对特定产品的需要而产生的，顾客主要的消费意愿在于以可承受价格购入经久耐用、物美价廉的产品。传统制造企业只需专注于这一需求，通过控制投入、产出等指标，维系企业发展。

阶段2：制造企业提供物品和附加服务。随着社会经济的发展，制造商开始注意到，消费者正在寻求超越实物产品的虚拟价值，其典型表现就是售后服务。例如，产品的安装、维护和修理。这些服务伴随着产品销售，被看作是产品使用价值的附加物。

阶段3：制造企业提供物品服务包。在这一阶段，产品和服务共同构成完整的解决方案，服务不再是产品可有可无的附庸，厂商通过把实物产品工具化、平台化，向顾客提供围绕产品功能发挥的相关服务。例如，化学品管理服务围绕着化学品的使用进行，网络集成服务围绕着计算机硬件、软件系统进行。

随着各国制造业逐步成熟，服务化程度不断加深，企业的竞争优势已经不仅仅停留在产品本身，研发设计、物流配送、产品营销、战略咨询等专业化生产服务和中介服务所占的比例越来越高，制造企业服务收入的比重亦不断提高。

在享受实施服务化战略所带来诸多经济收益的同时，企业也面临着组织设计、商业模式、业务流程等方面的挑战，其决定因素要与以服务为导向的知识获取、能力培养以及组织结构等方面相挂钩，由被动接受转为主动探索。

德勤公司在《基于全球服务业和零件管理调研》的研究报告中，对80家制造企业进行调查。结果显示，受访企业中整体服务收入占总销售收入的均值超过25%，有19%的公司服务收入超过总收入的50%，企业正在通过服务的融合创新、流程再造，实现差异化竞争。

企业高层管理者表示，固有的核心业务已经很难满足顾客需求，企业的着眼点将越来越多地放在建立和维护客户关系上；把服务作为实现差异化竞争的工具，延伸产品的生命周期，实现理念、战略、内容、流程相一致的方针。

在知识获取方面，关注新技术、新服务的，以及多样化的顾客需求。在员工能力方面，注重合作能力、管理能力和服务创新能力的培养。在企业文化方面，调和制造文化与服务文化融合所带来的潜在冲突。在组织结构方面，建立独立的控制体系、激励机制以及与之相配套的价值观，促进外部关联网络更好的发挥作用。

在服务化的驱动力研究上，根据直接推动主体的不同，划分为内部驱动力和外部驱动力。其中，内部驱动力主要包括高层管理者、服务部门人员、非服务部门人员；外部驱动力包括市场环境、客户需求与顾客参与、竞争者、供应商。研究显示，制造企业服务化的主要驱动力源于外部市场环境、高层管理者、外部顾客参与需求等因素。

当前，企业服务化的主要驱动力还是以人为主。在这种诉求下，一个典型的服务化转型过程如下：强势型领导根据市场环境的转变预判形势并转变理念，在与中高层管理者讨论后，初步形成服务化战略框架；由中高层共同进行流程再造和技术创新，应用于组织结构、人力资源管理等方面，并在实施过程中不断改进和调整。优秀的管理者更容易意识到企业服务化的重要性，有能力组织、推进企业改造。这一结果再一次强调了，高素质的人才引进和高效率的人才流动，是制造业服务化起步发展基础。