面对日益严峻的行业竞争，领先的跨国企业集团纷纷实施服务化战略，率先向服务业渗透、转型；在准确定位产业前沿的前提下，勇于放弃逐渐萎缩的主营业务，培育发展新的业务部门并大获成功。

阿特拉斯集团提供的工业生产率解决方案，所创造的产值比重占公司总产值的60%；泰科公司通过提升产品全生命链价值，构建精准供应链体系，使企业年增长利润保持在40%。

阿尔斯通公司独创的“完全本地化”服务体系，给企业现行的商业模式带来新的增长点，企业营收呈现爆发式增长，更藉此摆脱了经营困境，获得二次发展的机会。

各国制造企业服务化的转型，主要以核心技术、产业链重组、多元化经营三种模式为主：

一是核心技术服务化模式。在所属领域处于领导地位的大企业，通过突出重点核心业务的竞争优势，依托制造业根基，提供集成化的产品服务和系统解决方案。全球知名的发动机公司——ROLLS-ROYCE提出“租用服务时间”的概念，承诺在租用时段内承担一切保养、维修和服务，产品故障将由公司在机场的常驻人员修理。ROLLS-ROYCE 改变运营模式，扩展发动机租赁、发动机数据分析管理等服务，通过服务合同绑定用户，服务收入占公司总收入的55%以上。

二是产业链重组再定位。通过整合产业链资源，关注核心业务竞争力，外包非核心业务，逐渐将企业经营重心从加工制造转向流程控制、产品研发、市场营销、客户管理等生产性服务，从制造企业转型为服务提供商。IBM实施产品服务化战略，提供系统解决方案、主动式服务、设备远程服务，服务类收入占企业总收入的60%。APPLE发展出以消费者体验为中心的服务模式，提供个人云端、企业云端的储存服务，串联丰富的内容与应用，取得了巨大成功。HP提供的系统解决方案、合同能源管理、融资租赁等服务，已成为领域典范。

三是战略转型、主营业务多元化。GE通用曾经是世界最大的电器和电子设备制造公司。 2002年以来，公司通过并购重组和企业再造，逐渐剥离了经济规模高达500 亿美元的业务，几乎退出了所有保险、材料、电子电器等传统业务，并由包括金融、生命科学、医疗信息技术在内的高增长领域取代，成功转型为拥有基础设施、医疗、商务金融等六个领先行业的多元化全球服务集团。

目前，国内企业已有从传统制造领域向制造服务业的转型倾向。2010年，海尔集团宣布将放弃大部分生产业务，采用外包的形式向服务业转型，未来发展将以研发和渠道服务为主。陕西鼓风机集团也正从冶金、石化、电力等行业向大型动力装备系统解决方案的提供商转型；徐州重工在向工程机械方案提供商转型的同时，还通过呼叫中心、备件治理、远程服务、电子商务平台建设，延长产品价值链。一汽大众、宝钢、武钢等大企业集团原有的信息化部门，正在金融、物流等领域开展社会化服务，挖掘新增长点。